Con el actual y difícil entorno económico y de negocios, las empresas están luchando por conseguir buenos resultados con sus actuales programas de gestión del desempeño, por ejemplo, centrando a sus empleados en los temas correctos y orientándoles más a conciencia para aumentar su rendimiento. Sin embargo, a pesar de que cada vez se habla más de la segmentación del capital humano y de prácticas innovadoras en la gestión del desempeño, en los últimos años, solo una minoría de las empresas ha revisado sus prácticas.
Y es que, según el estudio mundial sobre gestión del desempeño 2013 elaborado por Mercer, líder global en consultoría de gestión del talento, salud, previsión social e inversiones, y en el que colaboraron 1.050 empresas que representaban 53 países de todo el mundo (con empresas una amplia gama de sectores de actividad, de desde menos de 1.000 hasta más de 10.000 empleados), solo el 3% de las empresas a nivel mundial afirma que sus sistemas de gestión del desempeño les aportan un valor excepcional.
Este pequeño 3 % corrobora que, a pesar de que los empresarios son conscientes de que el talento es una fuente preciosa para conseguir una ventaja competitiva, establecer programas efectivos de gestión del desempeño sigue siendo un reto para la mayoría de las organizaciones.
Además de algunos aspectos comunes en los programas de gestión del desempeño, como establecer los objetivos de los empleados, llevar a cabo revisiones formales de objetivos a final de año y utilizar medidas de desempeño, Mercer ha identificado otros factores que también resultan clave en el éxito de un programa de gestión de desempeño y ha llegado a las siguientes conclusiones:
• Los elementos clave para el éxito de un programa de gestión de desempeño son las habilidades de los mandos intermedios, el compromiso de los directivos, el proceso de calibración y la tecnología de soporte.
• La habilidad de los mandos intermedios más necesaria es la capacidad de comunicarse con los demás trabajadores y tener conversaciones francas con ellos, seguida de cerca por la vinculación del desempeño con el desarrollo de carrera, y el establecimiento de unos objetivos que, en la actualidad se conocen como SMART, es decir, con objetivos específicos, medibles, ambiciosos pero alcanzables, relevantes, y acotados en el tiempo.
• Las empresas con niveles más altos de compromiso de los directivos son precisamente las que reconocen que tienen programas de gestión de desempeño más efectivos. Las reuniones cara a cara, la planificación formal del desempeño y la medición de los resultados del equipo son algunas de las prácticas más comunes que los directivos utilizan para dirigir a sus equipos y, en definitiva, para alcanzar los objetivos de negocio deseados.
• Las organizaciones que ponen en práctica la calibración (valorar los desempeños en términos relativos con respecto a cada equipo de trabajo) son las que valoran mejor la cualificación de sus mandos intermedios para la evaluación de desempeño.
• Aunque la tecnología por sí sola no garantiza el éxito de un programa de gestión de desempeño, permite el acceso a datos precisos y conocimientos útiles a todas las partes interesadas.
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